3.4. Матеріальне заохочення

Організація праці менеджера: Навчальний посібник

Автора: , | Год издания: 2002 | Издатель: Київ: Кондор | Количество страниц: 518

Серед методів впливу менеджера важливу роль відіграє матеріальне заохочення підлеглих.

Як відомо, заробітна плата, як основна форма розподілу за працею, залежить від кількості і якості праці, витраченої на ви­конання визначеної роботи. Ця залежність забезпечується ви­користанням посадових окладів і систем преміювання та над­бавок.

Диференціація посадових окладів здійснюється на основі схем посадових окладів, які передбачають перелік посад і "вил­ку" між мінімальним та максимальним розміром окладів за кож­ною посадою. При встановленні конкретного окладу працівни­ку приймаються до уваги його ділові якості, обсяг та якість ви­конаних ним функцій, ступінь його відповідальності, рівень кваліфікації, досвід та знання.

Важливим засобом матеріального стимулювання є премія, яка відіграє роль додаткового стимулювання за труд; забезпечує гнучку та оперативну залежність між конкретними результата­ми праці і заробітною платою працівника.

Працівники преміюються за основною системою для заці­кавлення в покращанні загальних результатів роботи організації і за додатковими системами, які стимулюють виконання визна­чених видів робіт. Додаткові системи передбачають стимулюван­ня інноваційної діяльності, економії ресурсів, дострокове вико­нання важливих робіт, стимулювання за результатами роботи за рік, проведення оглядів, конкурсів та ін.

Менеджери в організації мають права матеріального стиму­лювання. Вони призначають працівника на конкретну посаду і таким чином визначають підхід до оплати праці. З урахуванням ділових якостей та підсумків роботи, вони можуть змінити ок­лад працівника у межах наявної "вилки" окладів. Окрім того, вони мають право вводити надбавки до посадових окладів.

За результатами господарської діяльності менеджер здійснює преміювання працівників, визначає розмір підвищен­ня, зниження, повної або часткової невиплати премій за невиконання показників та умов преміювання, виробничі недоліки у роботі.

При здійсненні матеріального стимулювання працівників менеджер повинен враховувати наступне:

  • взаємозв´язок з виконаною роботою, досягнутими резуль­татами кількості і якості роботи;
  • співвідношення різних форм матеріального стимулюван­ня між собою;
  • простоту, ясність та чіткість системи стимулювання відносно заохочення та покарання;
  • характер сприйняття матеріального стимулювання вико­навцями робіт;
  • поєднання матеріального стимулювання з іншими вида­ми керівництва (організаційним впливом).

Найбільш важливим є використання матеріального стиму­лювання для впливу на підсумки роботи та досягнуті результа­ти. Але тут виникає декілька проблем.

Перша проблема. Завдання, які видаються менеджером, різної складності, а звідси різні і критерії його оцінки. Тому складно звести в один показник і результати роботи.

Друга проблема полягає в тому, що результати роботи можуть бути базою для оцінки тільки у випадку, коли оцінено не тільки цей результат, а й можливості, які мав працівник, якщо враху­вати напруженість завдання.

І третя проблема. Результати роботи можуть бути досягнуті у складних зв´язках з іншими підрозділами або колективами праців­ників організації. Тому у висновку треба враховувати ці обставини.

Труднощі з оцінкою результатів роботи призводять до того, що виникає необхідність оцінювати не результат праці, а сам труд: його складність, кваліфікацію, ступінь відповідальності та ін.

І останнє. При виконанні методів матеріального заохочен­ня менеджер повинен слідкувати за тим, щоб вони не дублюва­ли і не суперечили б один одному.

Важливою проблемою є проблема гнучкості системи матер­іального заохочення. Якщо посадовий оклад є по суті погодин­ним і з оперативною роботою пов´язаний мало, то преміювання то більш оперативний і гнучкий вплив. Але і воно не завжди організовано так, щоб кожне велике завдання мало оцінку у виг­ляді премії. При теперішній системі преміювання, особливо в кінці року, не завжди точно враховується скільки і яких завдань виконав працівник, і, головне, сам виконавець не бачить гнуч­ких зв´язків окремих завдань і премії.

Надбавки до посадових окладів повинні бути особливим видом заохочення. Вони повинні залежати від виконання кон­кретних обов´язків, що постійно реалізуються, або від постійних досягнень даного працівника.

Менеджер повинен розуміти, що матеріальне заохочення є одним із методів керівництва, який необхідно узгоджувати, по­в´язувати з адміністративними заходами, а також з методами соц­іального впливу та морального стимулювання.