Організація консультаційної роботи

Інформаційний маркетинг: Навч. посібник.

Автор: | Год издания: 2002 | Издатель: Київ: КНЕУ | Количество страниц: 560

Консультаційні підрозділи підприємств. Відділи і групи підприємства, що займаються проблемами управління виробничими, фінансовими та іншими процесами своєї компанії, можуть перетворитися на консультаційні служби, продаючи свій досвід іншим.

Індивідуали. Це досвідчені менеджери-універсали, часто залучають один одного для вирішення окремих питань, використовуючи особисті стосунки.

Сумісники. Це фахівці в якій-небудь галузі — практикуючі менеджери, професори, що поза своєю основною діяльністю можуть займатися проблемами, які збігаються з їхнім професійним інтересом.

Консультування малих фірм. Ділові проблеми малих фірм — технічне забезпечення та основні ділові операції. До функцій технічного забезпечення належить: обробка документів, фінансовий аналіз, інженерний аналіз, робота з масивами даних, обробка слів і списків. Основними діловими операціями є: ціноутворення, обслуговування клієнтів, постачання продукції, підвищення ефективності праці тощо. Особливості малих фірм не дають змоги використовувати стандартні пакети.

Щоб знизити витрати на консультаційні послуги, консультант пропонує послуги групі клієнтів, зайнятих бізнесом одного типу. Може використовуватись вертикальний маркетинг: консультанти самі включаються в ланцюжок «виробник—споживач», ставши тією ланкою, якої не вистачає і місце якої вони визначають у певній галузі, ланкою маркетингу комп’ютерних послуг і систем, виходячи на ринок через спеціальні галузеві канали (ярмарок, професійні асоціації, журнали). Для консультантів високої кваліфікації у сфері використання ЕОМ вертикальний маркетинг є привабливим, але ризикованим.

Консультування великих підприємств.При вивченні проблем інформатизації великих підприємств виникають питання, які від неї не залежать: кадрова політика, управління, підвищення кваліфікації; для їх вирішення фахівець з інформатизації не потрібний.

Консультант не завжди спроможний підвищити продуктивність відділу технічних систем з таких причин:

  • користувач, поступово усвідомлюючи проблему, постійно змінює вимоги;
  • сфери застосування ускладнюються, час на розроблення систем збільшується;
  • нові сфери застосування вступають у суперечність з існуючими сферами застосування і масивами даних;
  • знижується професіоналізм аналітиків і програмістів;
  • відсутні критерії для визначення ефективності роботи аналітиків і практиків.

Зусилля аналітиків і практиків мають допомогти керівникам цих відділів краще управляти, щоб була спільна зацікавленість у підвищенні продуктивності технічної системи.

Тандем клієнта і консультанта. Консультант, знаючи те, чого не знає клієнт, може говорити неприємні речі, вказувати на те, на що клієнт не звертав уваги. Основні правила вибору консультанта: термін роботи на ринку, репутація і рекомендації колег — керівників, яким допоміг даний консультант. Асоціація «Укрконсалтинг» постійно проводить дослідження ринку консалтингових послуг і складає рейтинг фірм, що працюють на ринку. У світовій практиці заведено пред’являти рекомендації попередніх клієнтів.

Консультант намагається продати клієнту свою послугу, адже ринок консалтингу в Україні тільки формується й активний маркетинг на цьому етапі є цілком прийнятним. Нині найпоширенішими є послуги консультантів з управління персоналом комерційних фірм.

Процедура вибору консультанта може бути такою:

  • попереднє визначення характеру проблеми;
  • попередня співбесіда з консультантами або збирання пропозицій декількох консультантів;
  • пошук інформації серед колишніх клієнтів;
  • вибір найкращої пропозиції.

Перша зустріч дуже важлива, оскільки зразу ж визначає психологічну сумісність консультантів і співробітників фірми, їх взаємну довіру.

Отже, основні правила вибору консультанта:

  • з консультантом повинна зустрічатися особа, що приймає рішення. Якщо необхідний консультант для вирішення вузької проблеми одного з підрозділів, то потрібно підключити керівника цього підрозділу;
  • надання консультанту необхідної інформації для проведення ретельного аналізу фактів і всієї ринкової ситуації, доведеться відкрити сторонній людині деякі секрети вашої діяльності;
  • конфіденційність послуг консультантів — одна з основ цієї діяльності, без якої консалтинг взагалі втратив би сенс.

Попередній аналіз проблеми допоможе прийняти рішення про подальше співробітництво. Для цього необхідно:

  • визначити повноваження консультанта на даному етапі і довести їх до відома співробітників фірми;
  • надати консультанту необхідні документи та інформацію;
  • скласти перелік осіб, з якими консультанту необхідно зустрітися, і визначити терміни;
  • поінформувати консультанта про ставлення співробітників до досліджуваних питань;
  • визначити терміни постановки попереднього діагнозу.

Психологія клієнта. За маркетингу своїх послуг консультанти часто вимушені долати різноманітні психологічні бар’єри. Розвіяти упередженість потенційного клієнта, завоювати його довіру не менш важливо, ніж підготувати переконливі пропозиції і продемонструвати можливості консультанта.

Небажаність втручання консультанта. Деякі менеджери не хочуть зізнатися, що їм потрібний консультант, вони занепокоєні тим, що присутність консультанта на фірмі інші (підлеглі, колеги, керівництво, акціонери або навіть конкуренти та клієнти) розглядатимуть як визнання їх некомпетентності.

Сумніви щодо компетентності і чесності консультанта. Клієнти часто сумніваються, чи зможе стороння людина вирішити складні проблеми, які не подолало керівництво організації. Деякі вважають також, що консультант не шукатиме складне рішення, яке надовго виправило б становище, замість цього він намагатиметься застосувати один з відомих йому стандартних пакетів.

Острах стати залежним від консультанта. Поширена думка, що дуже легко найняти консультанта, але дуже важко від нього позбавитися, бо консультанти так виконують отримані завдання, щоб неминуче з’явилися нові, а це може створити залежність від консультанта.

Острах непомірно великої оплати послуг консультанта. Він поширений серед організацій, що зазнали фінансових утруднень, а також у дрібному підприємництві. Власники і менеджери інколи не розуміють, як розраховується сума оплати, чим вона виправдана, а також з якими вигодами її можна порівняти.

Шість основних принципів успішного маркетингу консалтингових послуг

  • Не продавати більше ніж можете надати. Маркетинг консалтингових послуг породжує сподівання, які не повинні перевищувати можливості фірми, щоб не доводилося наймати нових співробітників і негайно посилати їх клієнту.
  • Не удавати більшу за дійсну компетентність. Існує спокуса запропонувати і продати послуги, в яких консалтингова фірма недостатньо компетентна або не забезпечена технічно, бо можуть постраждати інтереси клієнта.
  • Не паплюжити інших консультантів. Під час розмов з клієнтами часто випливають питання про підходи, застосовувані вашими конкурентами, а також про їхні досягнення. Неетично і непрофесійно перекручувати інформацію про них або дозволяти собі зневажливі репліки на їх адресу, щоб вплинути на клієнта.
  • Не забувати, що ви займаєтеся маркетингом професійних послуг. Консультанти з питань управління повинні бути досвідченими і прогресивними у маркетингу, вивчати досвід інших галузей, не забуваючи про професійну природу послуг, сприйнятливість клієнтів, місцеві культурні цінності та норми, обираючи засоби маркетингу.
  • Намагатися бути однаково ефективними в маркетингу й у своїй роботі. Ефективний маркетинг повинен супроводжуватися відповідним рівнем якості послуг. Маркетинг не починається і не закінчується з підписанням контракту. Якісне обслуговування — це теж захід маркетингу для повторних звернень клієнтів, отримання схвальних відгуків і рекомендацій, необхідних для створення професійного іміджу.
  • Визнати потреби і бажання клієнтів головним моментом маркетингу. Немає сенсу продавати потенційному клієнту не потрібну йому послугу. Не треба переконувати його в тому, що ви— блискучий професіонал, важливіше довести, що ви розумієте його проблему, готові його слухати і можете знайти і втілити в життя сприятливе для його бізнесу рішення. Центр усіх маркетингових зусиль — клієнт, а не консультант.

Щоб послуги консультанта були ефективними, клієнт повинен:

  • Активно брати участь у роботі. Аналіз проблем проводити за активної участі співробітників фірми, чисельність яких має перевищувати чисельність консультантів.
  • Навчатися. Переймати знання і навички консультанта.
  • Задіяти своїх співробітників. Розпочинаючи здійснення проекту, треба залучити якнайбільше співробітників, що забезпечить незворотність проекту.
  • Створити сприятливий режим. Якщо методику передано співробітникам фірми, вони зможуть самостійно поширити дію проекту на інші підрозділи компанії.