5.5. Методи обговорення проблем

Культура ділового спілкування менеджера: Навч. посібник

Автор: | Год издания: 2005 | Издатель: Київ: Знання | Количество страниц: 442

Методом, який допомагає виявити істину через зіставлення різних поглядів, знайти правильне розв´язання проблеми, є дискусія (іноді дискусію вважають формою колективного обговорення проблем). Психологи розглядають дискусію як обговорення якихось питань з людьми, які реально або уявно беруть участь у процесі обмірковування [229, ч. 1, с. 189]. Під час такого обговорення виявляються різні позиції, а емоційно-інтелектуальний поштовх пробуджує бажання активно мислити. Багато в чому визначає ефективність дискусії добір теми для обговорення. Звичайно, краще формулювати її проблемно. Якщо тема дискусії є занадто складною, доцільно зробити невеликий вступ, щоб учасникам було легше визначитись щодо основних понять. Як правило, для такого вступу відводиться 15—20 хвилин, для виступу — 3—5 хвилин.

Є певні вимоги до поведінки учасників дискусії. По-перше, вони мають підготуватися до обговорення обраної теми й виявити готовність викласти свою позицію. По-друге, кожен повинен уважно слухати інших і чути, про що саме вони говорять. По-третє, всім бажано поводитися відповідно до загальноприйнятих етичних норм поведінки. Не слід перетворювати дискусію на суперечку, не можна перебивати того, хто виступає, робити зауваження щодо особистісних якостей учасників.

Під час обговорення нерідко народжується багато різних думок, іноді полярних (від крайніх лівих до крайніх правих). І тоді учасники починають тяжіти до тих людей, думки яких для них є близькими. При цьому виникають певні групи, найчастіше так звані "меншість" та "більшість". Іноді вважається, що істина належить "більшості", а "меншість" сприймається як дестабілізуючий фактор. Проте прогресивна думка часто належить саме "меншості", і саме "меншість" стимулює

"більшість" подивитися на проблему під іншим кутом зору, викликає творчу активність у присутніх.

Готуючи і проводячи дискусію, треба враховувати певні етичні та психологічні вимоги до неї. Якщо учасники дискусії матимуть єдину мотивацію, то прагнутимуть знайти відповіді на питання, що їх хвилюють. Якщо вони не будуть добре поінформовані про предмет обговорення, то не витрачатимуть час на дискутування з приводу "білих плям". Водночас, якщо інформацію з питання вони матимуть вичерпну, то дискусія не матиме сенсу. Чим гостріший інтерес, тим більшу користь всім принесе обговорення. Якщо дискусія відбуватиметься в атмосфері доброзичливості та поваги, то учасники розійдуться з почуттям задоволення від проведеної роботи.

Для того щоб дискусія була корисною і сприяла ефективному розгляду порушеної проблеми, варто дотримуватися певних правил:

• не провокувати в опонента стан афекту, гніву, роздратування, щоб послабити його позицію або спровокувати до логічних помилок;

• не принижувати гідності опонента, виявляти повагу до нього;

• не відволікати від предмета обговорення;

• не припускати звинувачень на адресу опонента;

• не використовувати психологічне тиснення на опонента;

• не використовувати "ні", особливо, коли опонент говорить "так";

• не радіти відкрито з приводу поразки опонента.

Про результативність дискусії можна говорити тоді, коли учасники сформували певну думку щодо обговорюваного питання або підтвердили ті погляди, які мали до початку колективного обговорення. Якщо під впливом дискусії у частини учасників змінились установки, то це означає, що подіяв "ефект переконання". Він буде навіть тоді, коли в декого зародилися тільки певні сумніви щодо правильності своїх поглядів. "Нульовий ефект" дискусії буває тоді, коли погляди, думки більшості людей не змінилися. Звичайно, це може бути наслідком пасивного ставлення до дискусії та через відсутність підготовки до неї. Якщо під час дискусії в декого сформуються погляди, протилежні тим, які хотіли сформувати її організатори, то це означає "ефект бумерангу", тобто негативний результат дискусії.

Іноді обговорення проблеми перетворюється з дискусії на суперечку і менеджерам доводиться брати в ній участь. При цьому виникає комунікативний конфлікт. Суперечка — це зіткнення різних думок, під час якого кожна із сторін відстоює тільки свою позицію. Учасники вступають у суперечку для досягнення трьох цілей: виправдання своїх думок, спростування думок опонента та одержання додаткової інформації. За поставленою метою суперечки розглядаються як засіб пошуку істини або переконання іншої сторони; є суперечки заради перемоги або вміння наводити докази; навіть бувають суперечки заради самої суперечки або суперечки як гра [260]. Розбіжності у суперечці можуть мати глибокі корені, і якщо вони протилежні у тих людей, що сперечаються, то суперечка перетворюється на беззмістовні та безцільні випади.

Чи завжди слід вступати в суперечку, особливо коли її відкрито нав´язують? Якщо можна, то доцільніше ухилитися від неї, а якщо не можна цього зробити, тоді слід поводитися "як на війні" — тобто взяти участь і викрити нечесні або помилкові докази, використовуючи логічні прийоми. Не можна навішувати ярлики на учасників суперечки. Вважають, що повага до чужих переконань — це не тільки ознака поваги до іншої особистості, а й ознака розвиненого розуму. Звичайно, суттєвими елементами культури суперечки є вміння слухати та говорити, дотримуючись етичних норм та правил. Філософ М. Монтень вважав, що висловлювати роздратування при обговоренні проблеми, згубно не тільки для розуму, а й для совісті людини. А образи під час суперечки слід забороняти й карати. У Давній Індії, наприклад, існували спеціальні процедури, за допомогою яких встановлювали, чи має людина моральні якості та вміння, необхідні для того, щоб вести чесну та пізнавально орієнтовану суперечку. Лише за наявності таких якостей і вмінь людині довіряли керувати іншими.

Ефективним методом, який використовують досвідчені менеджери для пошуку виходу з проблемних ситуацій, є "мозковий штурм" (брейнстормінг). Це метод організації і підвищення ефективності спільної, творчої діяльності невеликої групи людей, розрахованої на підвищення якості і продуктивності, особливо при вирішенні складних, творчих завдань, які недоступні розуму та зусиллям однієї людини [229, ч. 1, с. 101]. Метод було запропоновано ще у 40-х роках минулого століття американським психологом А. Осборном, а нині він став загальновідомим і користується великою популярністю. Є певні особливості спілкування з використанням цього методу: вільне висловлювання будь-яких ідей; чим більше ідей, тим краще; неприпустимість критики висловлених ідей; обмін думками та їх поєднання.

Організуючи брейнстормінг, менеджеру слід виходити з того, що тільки поважливе ставлення один до одного сприяє розкриттю людини і здатності генерувати нові ідеї. У процесі обговорення його учасники повинні працювати "як один мозок", цілеспрямований на генерування нових ідей. Висловлені ідеї переглядаються і відбирається краща, найправильніша або найефективніша. Кожен учасник зосереджує свою увагу на пошуку нових підходів, а не на критиці висловлених іншими думок. А відтак усі учасники можуть спокійно висловлювати свої думки, знаючи, що їх не назвуть смішними або недоречними.

Процес "мозкового штурму" передбачає дві стадії: на першій вноситься якомога більше ідей або рішень проблеми, на другій аналізуються ідеї і відбираються кращі і найбільш придатні для подальшого опрацювання. Участь у спілкуванні з використанням цього методу дуже змінює людей, значно підвищує їхній інтелектуальний потенціал. Прикладом "мозкового штурму" є гра "Що? Де? Коли?". Коли в учасників гри запитали, чому вони понад 25 років беруть участь у грі, вони відповіли, що вже не можуть обійтися без такої інтелектуальної зарядки і що це необхідно для розвитку їхнього інтелекту.

Для того щоб таке спілкування було ефективним, доцільно розглядати лише одну проблему. За кількістю учасників оптимальною буде група від 7 до 13 осіб. Важливо розмістити учасників по колу, щоб вони добре бачили один одного і були рівноправними. Психологічний бар´єр у такій групі зникає швидше, якщо склад учасників більш-менш однорідний. Необхідно також обмежити час обговорення (у межах від 15 хвилин до 1 години), бо дефіцит часу стимулює діяльність мозку [61].

"Мозковий штурм" як метод обговорення використовується для виявлення "вузьких" місць або пошуку перспективи. Ним охоче користуються менеджери із світовим ім´ям. Про це писав, зокрема, Лі Якокка, який широко цей метод застосував, вирішуючи питання реорганізації фірми "Крайслер" [407]. Недоліком цього методу є те, що він дає змогу знайти творчі ідеї в загальному вигляді, але не дає докладної розробки їх.

Для пошуку ідей також використовують об´єднання представників різних галузей діяльності в групи постановки — прийняття рішень (так звана синектика) [201, с. 254—256]. Метод розроблено В. Гордоном. У синектичних групах кожний член групи, по-перше, сприймає обговорення як змагання і, по-друге, вносить раніше продуману ідею у власній інтерпретації. Такі групи працюють у довготривалому режимі і дають можливість розглянути проблему з усіх її можливих сторін. Ефективність методу було доведено при розробці рішень з особливо складних проблем.

Є ще морфологічний метод, запропонований Франком Цвікі, який дає змогу розглянути всі можливі альтернативні варіанти, методи прогнозування (серед них: сценарний метод та метод Дельфа), за допомогою яких визначають, як різні фактори — політичні, технічні, соціальні та ін. — можуть вплинути на діяльність організації. Так, сценарний метод передбачає кваліфіковане і науково обґрунтоване прагнення скласти прогноз із закладеним у ньому певним ступенем вірогідності застосуванням методів екстраполяції, що виправдали себе. Метод Дельфа дещо нагадує "суд старійшин", тобто передбачає прагнення об´єднати думку експертів щодо тієї чи іншої проблеми. Також широко відомим є метод використання таблиць "витрати — випуск", розроблений В. Леонтьєвим, який допомагає виявити взаємозв´язки між окремими частинами цілого [201, с. 254—256].

Ці та інші методи спілкування дають змогу генерувати ідеї, збагачувати творчу діяльність організації, а менеджеру оперативніше впроваджувати нововведення.