6.7. Фінансова структура банку

Банківський менеджмент: Навчальний посібник

Автора: , | Год издания: 2002 | Издатель: Київ: Знання-Прес | Количество страниц: 438

Як показав зарубіжний та вітчизняний досвід, найбільш прийнятним підходом до оперативного планування в умовах часткової децентралізації управління бізнес-процесами в комерційному банку є створення (поряд з організаційною) фінансової структури банку, яка складається з певної кількості структурно і функціонально відокремлених підрозділів, відповідальних за розвиток того чи іншого напряму бізнесу. На відміну від традиційних центрів відповідальності такі відносно самостійні бізнес-одиниці не тільки несуть відповідальність за виконання поставлених завдань, а й власноруч формують планові показники в рамках єдиної корпоративної стратегії, максимізуючи при цьому власні прибутки та зменшуючи витрати. У практиці фінансового менеджменту ці відособлені підрозділи отримали назву бізнес-центрів, або профіт-центрів, які залежно від специфіки виробничої діяльності можуть бути віднесені до таких класифікаційних груп:

Центри прибутку — функціональні одиниці, відповідальні в рамках фінансової структури банку за доходи і витрати, що їм належать, тобто підрозділи, які залучають чи розміщують ресурси або надають послуги клієнтам.

Центри витрат — неприбуткові підрозділи адміністративного, обслуговуючого та іншого характеру, ефективність діяльності яких оцінюється, враховуючи дотримання встановлених внутрішніх нормативів за витратами, строками і якістю послуг, але не враховуючи прибуток.

Приблизна схема розподілу підрозділів банку на бізнес-центри наведена на рис. 16.


Умовні позначення: і, j— фінансові потоки;

q — ціна залучення / розміщення ресурсу;

V — обсяг залучення / розміщення ресурсу;

С — непрямі витрати центру залучення / розміщення;

Рис. 17. Казначейська модель роботи банку з трансфертним ціноутворенням

За умови використання такої моделі бізнес-центр — це «госпрозрахунковий» центр, а Казначейство — розпорядник ресурсів, який домовляється з останнім, веде з ним торгівлю. При цьому і у підрозділів, що залучають кошти, і у підрозділів, що їх розміщують, відсутнє враження, що "хтось на комусь заробляє», — заробляє весь банк: відбувається формування капіталу, вільних обігових коштів, інвестиційних ресурсів, фондів для венчурного фінансування, для різноманітних інноваційних проектів тощо.

Реалізація другого підходу розрахунку собівартості при формуванні банківських бюджетів є набагато простішою. Застосування методології Direct Costing в даному випадку передбачає перенесення акценту із розподілу профіт-центрів на центри прибутку і центри витрат на їх класифікацію у ракурсі «центри залучення — центри розміщення». Ця особливість виникає в силу того, що всередині банку відсутні механізми купівлі-продажу ресурсів та послуг, і всі витрати, понесені центрами залучення, повністю переносяться на центри розміщення, а сумарна величина видатків на утримання обслуговуючих і допоміжних служб не розподіляється в рамках фінансової структури, а вираховується в кінці звітного періоду із суми загальнобанківського прибутку. Для контролю за ефективністю діяльності підрозділів функціональної підтримки, як правило, створюється спеціальна служба або виділяється куратор зі складу правління банку, на яких покладено завдання оптимізації величини непрямих витрат за умови дотримання задовільної якості роботи цих підрозділів. Таким чином, внутрішня норма рентабельності для окремих центрів розміщення має бути дещо вищою, ніж при використанні методу трансфертного ціноутворення, оскільки непрямі загальнобанківські витрати не впливають на величину їх кінцевого фінансового результату, що складається тільки з суми власних операційних доходів за вирахуванням витрат центрів залучення та власних прямих витрат.

Як уже було сказано вище, система бюджетування, побудована за допомогою методики врахування прямих витрат, є більш простою для впровадження. На відміну від системи трансфертів вона не потребує постійного коригування і є більш прозорою, проте має суттєвий недолік. Неповне врахування всіх витрат та використання середньозважених цін на ресурси тягнуть за собою певну відносність отриманих результатів. Тому, з економічної точки зору, система бюджетування на основі механізму трансфертного ціноутворення є об´єктивнішою, оскільки забезпечує більш вірогідні фінансові результати діяльності банку на окремих напрямах. Проте за високу точність треба платити, тому організація внутрішнього ціноутворення є досить дорогим процесом. А оскільки вартість впровадження тієї чи іншої моделі відіграє далеко не останню роль, вітчизняні комерційні банки повинні самостійно, виходячи із стратегічних завдань, ринкових умов та наявних ресурсів, вирішувати, за яким принципом будувати власні системи управлінського обліку. Слід лише додати, що у зв´язку із суттєвим підвищенням рівня конкуренції, викликаним стабілізацією на фінансових ринках України, по-перше, поступово знижується загальна прибутковість роботи комерційних банків, а по-друге, в структурі банківських витрат надалі зростає частка накладних видатків (особливо іміджевого характеру: на рекламу, оздоблення приміщень тощо).

В такій ситуації стратегічно важливим завданням є винайдення найбільш точного механізму розподілу фактичних витрат на ті продукти та послуги, які породжують ці витрати. Такий механізм може бути створений за допомогою методу функціонально-вартісного аналізу (ФВА), який у західних країнах прийнято називати методом ABC (Activity Based Costing).