6.3. Фінансове і бюджетне планування

Банківський менеджмент: Навчальний посібник

Автора: , | Год издания: 2002 | Издатель: Київ: Знання-Прес | Количество страниц: 438

В попередніх розділах книги, присвячених стратегічному і бізнес-плануванню, йшлося про необхідність створення багатомірної системи планування діяльності комерційного банку, яка має передбачати складання перспективних планів розвитку бан­ку у розрізі стратегічного, тактичного та оперативного планових горизонтів. З огляду на такий підхід, місія і довгострокові цілі діяльності банку закладаються у стратегічному плані, найважли­вішою складовою якого є низка більш короткострокових бізнес-планів, що слугують для перетворення загальних орієнтирів у конкретні заходи, реалізація яких забезпечить досягнення вище­згаданих стратегічних цілей. У цьому аспекті роль фінансового планування як завершального етапу складання бізнес-плану надзвичайно велика, оскільки лише воно дозволяє оцінити, на­скільки розроблений бізнес-план забезпечений відповідними ре­сурсами та внутрішніми можливостями, від яких з проектів слід відмовитися одразу ж — або через їх фінансову неефективність, або через невідповідність накопиченому потенціалу банку.

Розробці фінансових планів передує поглиблений внутрішній аналіз фінансового стану банку, фінансових результатів його діяль­ності та ефективності операцій і заходів, що проводяться.

Іншими словами, за допомогою фінансового планування забез­печується перетворення цілей, завдань банку і заходів щодо їх досягнення в конкретні абсолютні та відносні показники і нор­мативи, відповідно до яких необхідно здійснювати управління банком у плановому періоді.

В загальному вигляді фінансове планування орієнтоване на складання альтернативних бюджетів, що враховують необхідні витрати капіталу на нові програми або проекти, і планових ба­лансів банку, які мають забезпечити реалізацію цих програм і одночасне дотримання затверджених лімітів.

Що ж стосується головного інструменту тактичної реалізації стратегії банку — бюджету банку (budget), то він, власне кажучи, є вираженим у вартісному вимірі планом майбутніх операцій комерційного банку, що формується із використанням особливої технології планування, обліку і контролю грошей та фінансових результатів. Ця технологія отримала назву «бюджетування» і є, на відміну від традиційного фінансового планування, Інструмен­том управління (тобто планування, обліку і контролю), що поєднує методологію планування з послідовністю кроків на організацій­ному рівні.

Таким чином, процедура фінансового планування і бюджету­вання діяльності комерційного банку забезпечує:

• визначення конкретних фінансових показників для досяг­нення стратегічних цілей і тактичних завдань банку;

• чітке бачення проблем і перешкод, що виникають в міру перетворення в життя стратегії і тактики банку;

• вироблення нових тактичних шляхів для досягнення стра­тегічних цілей;

• ефективне оперативне планування. Фінансові плани є інфор­маційною базою для оперативного планування й управління діяль­ністю банку. Порівняння фактичних результатів із запланованими дає змогу визначити ефективність діяльності банку, прийняти опти­мальні управлінські рішення щодо його подальшого розвитку;

• координацію, кооперацію і комунікації. Якщо різні підроз­діли або менеджери будуть діяти розрізнено, то шансів на досяг­нення загальних цілей буде дуже мало. Фінансове планування дає можливість уникнути анархії, узгодити інтереси і дії різних підрозділів та працівників банку;

• створення основ для оцінки і контролю виконання. Оскіль­ки фінансові плани відображають майбутню діяльність банку, то в міру здійснення цієї діяльності вони стають базою для оціню­вання діяльності менеджерів;

• усвідомлення витрат на діяльність банку. Дуже важливим аспектом бюджетування є те, що воно змушує менеджерів кількісно обґрунтовувати свої плани і дає змогу усвідомити витрати, пов´яза­ні з їх виконанням. Менеджери не завжди усвідомлюють вартість своїх рішень. Бюджет допомагає їм краще зрозуміти, чого кош­тують ті чи інші дії, і знайти спільну мову при оцінюванні запро­понованих проектів;

• кількісне обґрунтування планів менеджерів. У процесі скла­дання бюджетів менеджер має можливість порівняти витрати і переваги альтернативних напрямів, визначити найефективніші способи використання ресурсів;

• мотивацію діяльності працівників через орієнтацію на досяг­нення цілей банку. Фінансове планування стимулює працівників банку на досягнення поставлених цілей за умови, що вони брали участь у розробці бюджетів і зацікавлені в досягненні встановле­них показників. Планові і фактичні результати їх роботи можна також використати як основу для розробки плану матеріального і морального заохочення;

• виконання вимог нормативних документів і контрактів. У деяких випадках складання бюджетів передбачене законодав­ством або умовами контрактів. Наприклад, установи, що фінан­суються з держбюджету або за рахунок коштів спецфондів, ма­ють складати бюджети в межах наданих коштів.

Продуктами фінансового планування і бюджетування є:

фінансова модель і план банківських операцій;

• бюджет банку і бюджети структурних підрозділів;

• розрахунок прогнозних показників.

У фінансовій моделі та плані банківських операцій зада­ються планові обсяги операцій, доходи і видатки за ними, що в остаточному підсумку дає можливість побудувати планові показ­ники для балансу, звіту про прибутки і збитки, які є надійним засобом контролю за показниками діяльності банку в наступно­му році. Фінансова модель містить:

• баланс ресурсів і вкладень банку з розбивкою за укрупнени­ми видами;

• маржу від активно-пасивних операцій;

• прибутковість комісійно-посередницьких операцій;

• видатки на утримання банку;

• загальний фінансовий результат.

Фінансова модель може також містити план руху капіталу банку. Як правило, план руху капіталу є окремим документом (див. рис. 15), який узгоджується з інвесторами банку і складається з розрахунку таких показників:

• зростання/зниження акціонерного капіталу;

• формування і витрачання фондів з урахуванням даних бан­ківського бюджету.

План банківських операцій містить:

• поділ активних і пасивних операцій за детальними видами;

• розподіл маржі за видами активно-пасивних операцій;

• обсяги комісійно-посередницьких операцій з поділом за ви­дами;

• прибутковість окремих видів комісійно-посередницьких опе­рацій.

План банківських операцій передбачає також перерозподіл груп ресурсів і вкладень, визначення пріоритетів у наданні послуг з ураху­ванням найвищої ефективності з розподілом по підрозділах банку.

Складання балансу ресурсів і вкладень, а також обсягів комі­сійно-посередницьких операцій нерозривно пов´язане з аналізом їх прибутковості та видатності. Після розробки цілісної картини операцій банку на прогнозований період необхідно розглянути його на предмет виконання норми прибутку, закладеної в бюджеті. У разі недостачі використовується можливість нарощування об­сягів операцій, перерозподілу груп ресурсів і вкладень для досяг­нення максимальної ефективності, розвиток найприбутковіших видів послуг.

План банківських операцій також може містити в собі план розробки та впровадження нових програм і проектів, але, як пра­вило, нові програми і проекти є окремим документом (див. рис. 15), показники якого входять як до бюджету банку, так і, в разі потре­би, в план банківських операцій.

Рис. 15. Узгодження компонентів фінансового плану

Розрахунок прогнозних показників необхідний для оцінки дотримання банком нормативних вимог регулятивних органів і внутрішніх управлінських нормативів.

В бюджеті передбачаються витрати капіталу, нові програми або проекти, заплановані видатки і фінансові результати діяльності на наступний фінансовий рік як у цілому для банку, так і для окремих підрозділів. Основною відмінністю фінансової моделі від бюджету є те, що фінансова модель і план банківських операцій повинні докладно відображати джерела й обсяги планових доходів банку, в той час як завдання бюджету — детально відображати видатки і капітальні затрати банку.

За допомогою бюджету досягається відповідність видатків банку обсягам та ефективності проведених операцій, рівномірно розподіляються видатки і затрати з метою безперебійної роботи банку на всіх дільницях, визначаються оптимальні розміри ви­датків і затрат. Для досягнення найкращих фінансових резуль­татів досягається мінімізація податкових платежів та обов´язко­вих відрахувань, розраховується мінімальна операційна маржа на майбутній період.

Для регламентації процедури бюджетування в комерційному банку має бути створений спеціальний регламент, який визначає склад, структуру, цілі та завдання даного документу, а також по­рядок його розробки, затвердження та виконання і включає:

• порядок складання і розгляду проекту бюджету;

• порядок затвердження і виконання бюджету;

• порядок коригування і внесення змін;

• порядок розгляду й аналізу звіту про фактичне виконання бюджету.

Бюджети складаються, як правило, на рік, квартал і щомісяч­но. Виходячи із загальноприйнятих правил бюджетування діяль­ності підприємства, бюджет складається терміном на один рік з поквартальною розбивкою. Однак наразі, за умов нестабільності фінансової, економічної політичної ситуації, коли перед банками особливо гостро постають питання підтримки ліквідності і віднов­лення платоспроможності, інструмент бюджетування доцільно використовувати і для вирішення короткострокових завдань. У зв´язку з цим оптимальний термін для складання поточного бю­джету — один місяць. Крім того, інструмент бюджетування може бути покладений в основу розробки і реалізації плану фінансово­го оздоровлення банку.

Таким чином, технологія бюджетування може використовува­тися як для розробки статичного бюджету, так і для формування гнучкого, оперативного, який дозволяє робити прогноз на корот­кий проміжок часу і виробляти стратегію дій залежно від зміни зовнішніх ринкових умов функціонування банку. При побудові системи бюджетування необхідно регулярно здійснювати аналіз минулих та поточних тенденцій і умов функціонування на рин­ку, що можуть вплинути на реальність прогнозу. Необхідно ство­рювати різні сценарії прогнозів на основі змінюваних показників (відсоткові ставки і курси валют, ціни акцій, рівень інфляції, рівень ризику та ін.), а також аналізувати їх вплив на стратегічні цілі і завдання банку.

В той же час, незалежно від горизонту планування, для кожно­го терміну існує два типи бюджетів. Перший — це прогнозний, або плановий бюджет, що є основним фінансовим орієнтиром при здійсненні оперативного управління. Другий — це реальний бю­джет, що будується вже за результатами діяльності після завер­шення певного часового періоду.

Планові бюджети будуються за такою схемою. На підставі річ­ного бюджету розробляються більш детальні квартальні, на підставі яких формуються щомісячні бюджети, що є ще більше деталізованими. Реальні бюджети формуються у зворотному по­рядку. Природно, що завдання фінансового менеджменту в ко­мерційному банку — максимально наблизити ці два типи бю­джетів.

Необхідною вимогою до структури бюджетів є їх постатейна деталізація. Це може бути індивідуально розроблена з метою бюджетного планування система ознак надходжень і витрат або статей. Часто для бюджетного планування використовують статті управлінського обліку. Однак у будь-якому випадку статті ма­ють бути грамотно агреговані з економічної точки зору. Система ознак має бути наочна і зрозуміла, тому вона не повинна будува­тися із застосуванням стандартних ознак бухгалтерського обліку. Кількість ознак повинна бути строго обмеженою, оскільки зайва деталізація буде ускладнювати розуміння і заважати наочному оформленню бюджетів.

Як правило, бюджет комерційного банку складається з двох частин: витратна частина являє собою комплекс лімітів з усіх статей бюджету, дохідна — величину мінімальної операційної і достатньої маржі. Для того, щоб краще зрозуміти механізм скла­дання консолідованого бюджету, потрібно детальніше розгляну­ти схему формування кожної з цих частин.

Так,витратна частина містить ліміти з таких груп статей:

• неопераційних витрат — витрат на утримання установи і персоналу банку, а також експлуатаційних та інших витрат, по­в´язаних з поточною діяльністю банку;

• витрат капіталу — витрат із фондів, необхідних для придбання, введення в експлуатацію, ремонту та обслуговування основних засобів нематеріальних активів з метою подальшого розвитку банку;

• податкових платежів і обов´язкових відрахувань.

У свою чергу неопераційні витрати, або витрати на утримання банку, для визначення лімітів за якими використовуються дані кошторисів, скоригованих з урахуванням реальних фінансових можливостей банку, за ступенем контролю поділяються на такі
агреговані підгрупи:

• умовно-постійні витрати;

• умовно-змінні витрати;

• додаткові витрати.

Умовно-постійні витрати включають витрати, що не мають прямого взаємозв´язку з обсягами операцій і ефективністю їх проведення. Ці витрати протягом тривалого часу не підвладні значним коливанням, проте в процесі розвитку банку їм власти­вий незначний приріст.

Ліміти за умовно-постійними витратами розраховуються на рівні витрат з усіх статей за попередній період з коригуванням на зміни у штатному розпису, розмірі і складі основних засобів банку, розмірі і складі орендованого майна банку, а також у тари­фах на послуги НБУ, МВС тощо.

Друга підгрупа — умовно-змінні витрати, включають витрати, величина яких знаходиться в прямій залежності від обсягів здій­снюваних операцій банку. При зниженні обсягів і ефективності операцій сума таких витрат може бути зведена до мінімуму. Ця група витрат виділяється з метою додаткового контролю за ними.

Для встановлення лімітів зі статей умовно-змінних витрат, з одного боку, розраховуються середньомісячні значення з усіх ста­тей у поточному році та їх відношення до середньомісячних акти­вів, з іншого боку, розглядаються щомісячні кошториси витрат усіх підрозділів банку. В результаті, планові умовно-змінні витрати розраховуються виходячи з мінімальних потреб усіх підрозділів банку, але не повинні перевищувати фіксованого відсотка всіх ста­тей умовно-змінних витрат до поточних активів банку.

Додаткові витрати включають усі перелічені вище види, але передбачаються в бюджеті тільки у разі наявності стійкого прирос­ту прибутку банку. При розгляді цих витрат варто наголошувати на вкладених у трудові й матеріальні ресурси, необхідні для під­тримки ефективної роботи банку в довгостроковій перспективі. Ця підгрупа розглядається за підсумками роботи за період після встановлення пріоритетних напрямів розвитку банку на майбутній період.

Наступною великою групою статей витрат є капітальні ви­трати банку, що включають витрати на придбання основних за­собів і нематеріальних активів, модернізацію та ремонтні роботи.

З метою акумуляції необхідного рівня капіталу банку статті і роз­міри капітальних витрат банку мають бути зведені до мінімуму. Витрати капіталу за ступенем контролю також можна умовно поділити на підгрупи:

• витрати на придбання основних засобів і нематеріальних активів;

• витрати на обслуговування основних засобів і нематеріаль­них активів;

• додаткові витрати.

Витрати на придбання основних коштів і нематеріальних ак­тивів — це витрати на придбання основних засобів виробничого призначення і нематеріальних активів, що використовуються при здійсненні банківських операцій.

При плануванні розмірів витрат за переліченими статтями вра­ховуються зміни в штаті і розміщенні служб банку, а також на­прями розвитку і технічного переозброєння банку згідно стратегії і тактики на найближчу перспективу.

Витрати на обслуговування основних засобів і нематеріальних активів — це витрати на підтримку основних засобів і немате­ріальних активів у робочому стані. Вони включають витрати на будівництво, ремонт і модернізацію основних засобів і нематері­альних активів, а також на встановлення техніки. Планування їх розмірів пов´язане з плануванням витрат на придбання основ­них засобів і нематеріальних активів, але у зв´язку з тим, що витрати на обслуговування основних засобів і нематеріальних активів, як правило, призводять до додаткових витрат капіталу, їх розмір має бути скорочений до мінімуму.

Останньою складовою видаткової частини бюджету виступа­ють планові обсяги податкових відрахувань банку, що вклю­чають три умовні підгрупи:

1) нарахування на заробітну платню;

2) обов´язкові платежі до цільових позабюджетних фондів та місцеві податки і збори;

3) податки: на прибуток — ЗО % прибутку; податок на додану вартість — 20 % з оподатковуваних операцій на загальну суму прибутку.

Ключовим поняттям у плануванні дохідної частини бюдже­ту виступає операційна маржа, яка слугує відправною точкою для складання іншої складової системи фінансового планування — плану банківських операцій.

В даному аспекті мінімальна операційна маржа це міні­мальний розмір річного, щоквартального, щомісячного і щоденного операційного прибутку банку як різниці між отриманими доходами і операційними витратами за активно-пасивними, комі­сійними і торговими операціями, розрахованої в абсолютному ви­раженні. Вона забезпечує беззбиткову діяльність банку протягом планового періоду і включає мінімальну маржу між отриманими відсотками і відсотками, сплаченими за активно-пасивними опе­раціями, і мінімальну маржу між отриманими і сплаченими ко­місіями, а також фінансовий результат з торгових операцій бан­ку. Мінімальна операційна маржа планується на підставі плано­вих величин умовно-постійних і умовно-змінних витрат, які ма­ють бути покриті доходами.

Достатня операційна маржа це розмір річного, щоквар­тального, щомісячного і щоденного операційного прибутку банку, що забезпечує не тільки покриття всіх витрат, а й необхідне зрос­тання величини капіталу банку. Вона забезпечує необхідний приріст капіталу банку протягом планового періоду і включає достатню маржу між отриманими відсотками і відсотками, сплаченими за активно-пасивними операціями і достатню маржу між отримани­ми і сплаченими комісіями, і фінансовий результат з торгових операцій банку. Достатня операційна маржа планується на підставі планового приросту прибутку банку.

Після визначення розмірів мінімальної необхідної операцій­ної маржі розробляється детальний план банківських операцій, основна мета якого — забезпечити повне своєчасне виконання прибуткової частини бюджету за рахунок детального плануван­ня обсягів і структури майбутньої операційної діяльності.

У свою чергу бюджет і план банківських операцій містять повний перелік базових показників на плановий період і є осно­вою для розрахунку прогнозних форм фінансової звітності, обо­в´язкових та оцінювальних нормативів і показників ефективності роботи банку, до яких у першу чергу належать:

• прогнозний баланс і звіт про фінансові результати;

• прогноз дотримання нормативів НБУ;

• прогнозний розрахунок системи внутрішніх показників пла­тоспроможності, ліквідності та ефективності роботи банку.

Такі розрахунки дозволяють з´ясувати, чи не заважатиме ви­конання поставлених і запланованих у бюджеті і плані банків­ських операцій завдань дотриманню вимог контролюючих органів внутрішніх нормативів банку. У разі відсутності таких супереч­ностей узгодження витратної і дохідної частин бюджету можна вважати завершеним.

Комплексний фінансовий план розробляється на базі попе­редньо узгоджених між собою документів: фінансової моделі, плану руху капіталу, плану розробки та впровадження нових програм і проектів, плану банківських операцій, бюджету і роз­рахунку прогнозних показників (див. рис. 15).

Слід зазначити, що ефективне фінансове планування і бюджетування повинно здійснюватися у двох напрямах.

Перший напрям — розробка показників, нормативів, лімітів для банку в цілому, із поділом за окремими видами банківських операцій.

Другий напрям — підготовка функціональних планів і бю­джетів, тобто бюджетів окремих підрозділів банку. Таким чином, підрозділ банку, для якого може бути складений окремий бюджет і передбачений контроль за його виконанням, є бюджетним цен­тром, або центром відповідальності.

Взаємозв´язок цих напрямів полягає в тому, що на основі бю­джетів окремих підрозділів визначається ставка розподілу їх ви­датків за окремими видами банківських операцій. Це дає мож­ливість визначити нормативну калькуляцію собівартості того чи іншого виду банківських операцій. На основі бюджетів усіх підрозділів складається зведений бюджет, фінансова модель і план робіт банку.

Зведений фінансовий план являє собою сукупність фінансових планів (планів робіт і бюджетів) усіх підрозділів банку. Стосовно централізації фінансового планування та участі окремих підроз­ділів у процесі складання і затвердження бюджетів слід зазначи­ти, що існує два протилежні підходи вирішення цієї проблеми: розробка фінансового плану «згори донизу» і «знизу догори».

Якщо процес іде «згори донизу», фінансові і оперативні зав­дання розробляє керівництво банку, виходячи з необхідних резуль­татів. Потім окремі підрозділи подають свої бюджети, де вказу­ють, як саме вони планують досягти намічених показників. Та­кий підхід особливо ефективний, коли установа мусить швидко реагувати на зміни зовнішніх умов, або якщо перед нею стоїть завдання перебудувати свої дії так, щоб зберегти чи максимізувати прибутковість операцій. При підході «знизу догори» окремі підрозділи подають свої плани для перегляду й обговорення на рівні керівництва банку в межах загальних напрямів, розробле­них вищим рівнем управління банку. Такий підхід ефективний в умовах налагодженої системи фінансового планування і ста­більної роботи банку та забезпечує більше залучення персоналу до розробки кінцевих результатів діяльності. Спочатку керівники різних підрозділів (відділів, служб) складають плани стосовно діяльності, за яку вони відповідають, потім ці бюджети послідовно узагальнюються і координуються на вищому рівні управління. Наступним результатом практичного застосування фінансо­вого планування є наявність різноманітних технологій плануван­ня бюджету, які з´явилися в результаті відмінностей банків за роз­міром, видами бізнесу і професійним рівнем персоналу:

1. Багатоваріантність планів, за якої для ухвалення рішення го­тується й аналізується кілька варіантів плану бюджету. Це харак­терно для великих організацій, де у процесі планування бере участь обмежена група висококваліфікованих фахівців. Використову­ється в банках з високим ступенем централізації управління.

2. Ітераційне планування, що полягає в багаторазовому узго­дженні бюджету на різних рівнях відповідальності. Така техно­логія характерна для великих організацій, в яких у процесі бюджетування бере участь багато фахівців — від керівників до кінце­вих виконавців. Ця технологія є кращою для банків з менш твер­дою централізацією управління.

3. Планування «від досягнутого». Ця технологія застосовується як в умовах стійкого, добре прогнозованого бізнесу, так і у випад­ках, коли неможливо зібрати і якісно обробити інформацію про перспективи діяльності (планування «на око»).

За такого підходу фактичні показники попереднього періоду використовуються як база для розрахунку планових показників. Планові показники розраховуються з певним приростом і кори­гуються з урахуванням змін в економіці, фінансовій політиці держави та законодавчому полі здійснення банківської діяльності. Перевагою такого методу є його простота, оскільки він не потребує значних видатків на розрахунки. Цей метод завдяки його про­стоті набув широкого практичного застосування. Але він має й недоліки: насамперед, не аналізується доцільність видатків, а досягнуті результати автоматично переносяться на наступний період. Це може призвести до того, що центрам відповідальності, які мають перевищення бюджету, у наступному періоді можуть бути додатково надані ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

4. Планування «з нуля», — це метод планування, за якого ме­неджери постійно повинні обґрунтовувати заплановані доходи, видатки та інші показники так, начебто вони здійснюють свою діяльність уперше. Бюджетування «з нуля» вимагає від кожного центру відповідальності детального аналізу діяльності для вияв­лення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів. На відміну від попереднього, цей метод дає змогу виявити проблеми і вирішити їх на стадії планування. Проте він дорожчий, оскільки потребує значних затрат часу і коштів.

5. Технологія «Rolling Budget» характерна для венчурних на­прямів, коли ситуація, як зовнішня, так і внутрішня, здатна різко змінюватися. Така технологія дозволяє здійснювати оперативне коригування планів на підставі аналізу результатів виконання бю­джету на попередніх етапах планування. Найбільша увага тут при­діляється плануванню бюджету з урахуванням поведінки ринку.

Як бачимо, існує значна кількість різноманітних методологіч­них підходів до процедури фінансового планування і бюджетування в комерційному банку. Тому надзвичайно важливе значення має вибір правильної моделі побудови і виконання фінансових планів, яка має висвітлювати такі питання:

• порядок формування, узгодження та підготовки до затвер­дження фінансового плану;

• порядок затвердження і виконання фінансового плану;

• порядок коригування і внесенні змін до бюджету та інших складових фінансового плану;

• аналіз результатів роботи і контроль виконання фінансових планів.

Формування, узгодження і підготовка комплексного фінан­сового плану до затвердження керівництвом банку проходить у декілька етапів.

Перший передбачає формування керівництвом основних на­прямів політики банку, пріоритетів та програм і доведення їх до підрозділів та осіб, які відповідають за підготовку фінансових планів. Оскільки фінансовий план є невід´ємною частиною стра­тегічного і тактичного плану й відображає певні етапи досягнен­ня стратегічних цілей, насамперед необхідно поінформувати всі зацікавлені сторони про політику банку на бюджетний період. Тому першим етапом фінансового планування є доведення вищим ке­рівництвом політики банку до керівників підрозділів та інших осіб, що беруть особисту участь у підготовці фінансових планів.

Другий етап являє собою збір, оцінку і консолідацію інформації, підготовку й узгодження вихідних даних (кошторисів і планів робіт) на рівні всіх підрозділів банку:

• визначення планових обсягів і планової прибутковості з усіх видів операцій;

• визначення планових лімітів видатків на утримання банку;

• визначення планових норм і витрат капіталу банку;

• обґрунтування впровадження нових програм і проектів;

• формування планів руху капіталу;

• визначення дохідної частини бюджету (мінімальної і достат­ньої маржі);

• розрахунок податкових платежів і обов´язкових відрахувань.

Третій етап — попереднє формування фінансового плану: підго­товка фінансової моделі і плану банківських операцій; форму­вання консолідованого бюджету банку і бюджетів підрозділів; попередній розрахунок прогнозних показників.

Четвертий — документування, або перенесення фінансового плану на папір шляхом формування фінансової моделі, планів ру­ху капіталу, планів банківських операцій, планів нових програм і проектів, бюджетів, прогнозних показників, а також складання пояснювальних записок до них. У випадку виникнення розбіжно­стей між підрозділами, підготовку даних для узгодження з прав­лінням здійснюють у кількох варіантах.

П´ятий — обговорення фінансової моделі і бюджету з вищим керівництвом. Огляд і оцінка фінансового плану, переговори і координація планів з керівництвом, вироблення загальної думки, узагальнення та аналіз результатів обговорення.

І, нарешті, завершальним етапом є безпосередня підготовка одного або декількох варіантів фінансового плану до затвердження керівництвом банку.

Керівництво банку розглядає запропоновані варіанти фінансо­вих планів, вибирає оптимальний і затверджу є кого. При цьому враховується інтерактивність і гнучкість плану, що дає змогу швидко і з мінімальними затратами переглядати окремі рішен­ня й показники при зміні умов роботи банку. Після цього затвер­джені фінансові плани і бюджети доводяться до всіх підрозділів банку, стаючи для останніх керівними орієнтирами.

Для ефективного виконання фінансового плану всі підроз­діли банку зобов´язані дотримуватися у своїй роботі затвердже­них фінансових показників. По завершенні звітного періоду (міся­ця, кварталу, року) планово-аналітична служба готує звіт про ви­конання фінансового плану, у тому числі з поділом за підрозділа­ми. Пакет документів у вигляді звіту про виконання фінансово­го плану банку з висновками і пропозиціями передається на роз­гляд керівництву банку.

За результатами аналізу фактичного виконання планових по­казників керівництво приймає рішення щодо подальшої діяльності і, в разі потреби, про коригування фінансових показників на май­бутній період з метою їх оптимізації в мінливих умовах роботи банку.

Таким чином, фінансове і бюджетне планування е не тільки не­від´ємною частиною процесу планування, а й важливою частиною фінансового менеджменту, оскільки воно визначає цілий ряд опе­ративних параметрів для банку в цілому і для всіх підрозділів зокрема, на підставі яких може проводитися щомісячна перевірка. Розбіжності фактичних показників із запланованими є раннім сигналом того, що результати, у тому числі й ризики, можуть відхи­лятися від допустимого і прийнятного рівня в бюджетному році. Прийняття управлінських рішень на підставі таких відхилень називається управлінням при відхиленнях.