4.2. Особливості стратегічного менеджменту в банку

Банківський менеджмент: Навчальний посібник

Автора: , | Год издания: 2002 | Издатель: Київ: Знання-Прес | Количество страниц: 438

Як ми з´ясували в попередньому розділі, ключове значення формулювання стратегії полягає в пошуку шляхів подолання конкуренції на ринку. Тому стратегію банку можна визначити як концептуальну основу його діяльності, що визначає пріоритетні цілі, задачі й шляхи їх досягнення й відрізняє банк від конку­рентів. Вона слугує орієнтиром для прийняття ключових рішень, що стосуються майбутніх ринків, продуктів, організаційної струк­тури, прибутковості і профілю ризиків для керівників банку на всіх рівнях його діяльності, тобто вона є основою всієї системи банківського менеджменту.

Виходячи з цього визначення стратегічний менеджмент у банку являє собою управлінський процес підтримки відповідності між цілями банку і наявними в нього ресурсами в умовах постійної зміни ринку і правил державного регулювання.

Ціль стратегічного банківського менеджменту — розробка, впро­вадження і розвиток таких нових напрямів банківської діяльності і банківських продуктів, які б забезпечували зростання частки завойованого ринку, прибутків банку і як наслідок — збільшен­ня ринкової вартості кредитної організації.

Здійснення стратегічного управління припускає вибір стратегії і розробку плану заходів щодо її реалізації. Структура стратегіч­ного менеджменту може бути представлена такими організаційни­ми етапами, поступова реалізація яких забезпечить максимально ефективне стратегічне управління сучасним комерційним банком.

1. Діагностика нинішнього становища банку (ситуаційний аналіз).

2. Визначення стратегічного бачення діяльності банку.

3. Формулювання місії і стратегічних цілей.

4. Визначення стратегічного підходу й оцінка альтернативний стратегій.

5. Аналіз стратегічного вибору банку.

6. Затвердження і реалізація стратегії.

7. Оцінювання результатів впровадження стратегії і можли­вих коригувань стратегічного плану.

Розглянемо докладніше особливості виконання цих етапів, закріп­лених, як правило, у спеціальному внутрішньобанківському рег­ламенті, метою якого служить забезпечення функціонування ефек­тивної системи стратегічного планування й управління банком.

Етап 1. Ситуаційний стратегічний аналіз

Оскільки розробка стратегій пов´язана з визначенням того, наскільки можливості банку відповідають навколишньому кон­курентному середовищу, стратегічний аналіз повинен містити в собі як зовнішній аналіз конкурентного середовища діяльності банку, так і внутрішній аналіз ресурсів і можливостей банку. Етапи попереднього стратегічного аналізу, що одержав назву ситуацій­ного, представлені на рис. 10.

У процесі зовнішнього аналізу, що передбачає розгляд стану банківської галузі в цілому, послідовно проводяться:

• вивчення економічних, політичних, правових, соціально-де­мографічних і технологічних характеристик розвитку фінансо­вого ринку і суспільства в цілому, визначення ймовірних сценаріїв зміни економічної ситуації і прогнозування динаміки зовнішніх факторів, що її характеризують;

• сегментація ринку банківських послуг, аналіз основних тен­денцій попиту та пропозиції на виділених сегментах;

• оцінювання поточної конкурентної позиції банку на виділе­них сегментах ринку.

Після аналізу можливих сценаріїв розвитку економічної си­туації відбувається добір ключових факторів, тобто тих зовнішніх факторів, що можуть істотно вплинути на показники і результа­ти діяльності банку (наприклад, на зміну обсягу залучених ре­сурсів, прибутковість його операцій та ін.).

Якщо зовнішній аналіз спрямований на виявлення і визначен­ня ступеня впливу факторів, що діють іззовні, то внутрішній аналіз націлений на оцінку особливостей самого банку, являючи собою другу частину ситуаційного аналізу.

При проведенні внутрішнього аналізу оцінюються:

• фінансовий стан банку;

• якісні й кількісні характеристики наданих послуг порівня­но з аналогічними послугами і продуктами конкурентів;

• існуюча клієнтська база банку і динаміка її зміни;

• адекватність організаційної структури банку його завдан­ням;

• достатність рівня кваліфікації банківського персоналу.

Ситуаційний стратегічний аналіз

Зовнішній аналіз Оцінювання:

Внутрішній аналіз Оцінювання:

• впливу зовнішніх факторів

• організаційної структури

• ключових зовнішніх факторів

• фінансового стану

•конкурентної позиції

• банківських послуг і продуктів

• сегментації

• кваліфікації персоналу

---->

<----

СТРАТЕГІЧНА ПОЗИЦІЯ

Рис. 10. Процедура стратегічного аналізу

Ретельна всебічна перевірка стану справ у кожній з цих галу­зей визначає в остаточному підсумку успіх стратегічного плану­вання. Порівняння оцінки сьогоднішнього стану банку (тобто ре­зультатів внутрішнього аналізу), ринку і його потенціалу (тобто результатів зовнішнього аналізу) складає суть розглянутого ниж­че аналізу сильних і слабких сторін, можливостей і небезпек, так званого SWOT-аналізу.

Інформаційною базою для застосування цього досить попу­лярного в закордонних банківських менеджерів інструмента стра­тегічного управління є результати обох напрямків ситуаційного аналізу.

Так, внутрішній аналіз пов´язаний з дослідженням різних ас­пектів функціонування банку (фінансових, організаційних, тех­нологічних та ін.) і дозволяє визначити або ступінь їх найбільш доброякісного впливу на діяльність банку (сильні сторони), або найбільш уразливі сторони його діяльності (слабкі сторони). Зав­данням же зовнішнього аналізу є визначення позитивних тен­денцій (можливостей) і потенційно негативних факторів (небез­пек), через вплив яких виявляється дія зовнішнього (стосовно банку) середовища. Тому метою SWOT-аналізу є дослідження взаємодії різних за походженням стратегічних факторів, інши­ми словами, визначення впливу найбільш істотних небезпек і мож­ливостей ринку на сильні і слабкі сторони діяльності, банку. Він повинен насамперед показати, які саме негативні зовнішні фак­тори можуть послабити досягнуту конкурентну перевагу банку в тих чи інших напрямах діяльності, і які можливості ринку на даному етапі дозволяють зміцнити раніше слабкі позиції банку.

Необхідно пам´ятати, що крім виявлення потенційних загроз варто також враховувати ймовірність настання такої події, коли і масштаби, і ймовірність впливу певного фактора особливо ви­сокі, і заслуговують найбільш пильної уваги керівництва банку.

Процедура SWOT-аналізу повинна організовуватися ретельно, щоб визначити стратегічні заходи, які міг би реалізувати банк. Чи існують які-небудь можливості (наприклад, зростання обсягу залучених коштів банківським сектором), що можуть допомогти банку перебороти недоліки (брак довгострокових джерел коштів)? Чи, існують які-небудь небезпеки (можливість доступу конку­рентів до довгострокових джерел фінансування та ін.), що можуть нейтралізувати одну із нинішніх переваг банку (наприклад, ста­більну клієнтську базу). Такий аналіз допомагає банкові концентрувати зусилля на реалізації власної конкурентної переваги, за­воювання якої слугує ключовим моментом стратегічного менедж­менту як такого.

Отже, тільки після ретельно проведеного попереднього ситуа­ційного аналізу можна приступати до формулювання майбутньої стратегії банку, вирішальний вплив на яку здійснює стратегічне бачення його подальшої діяльності і внутрішня корпоративна культура.

Етап 2. Визначення стратегічного бачення

Поняття «стратегічне бачення діяльності банку» можна ви­значити в такий спосіб: це довгострокова установка, розроблена вищою керівною ланкою, що конкретизує базові цінності органі­зації і відповідає на питання:

• як будуються відносини банку і всіх пов´язаних з його діяль­ністю осіб, тобто акціонерів, клієнтів, персоналу і представників зовнішнього середовища, у якому він функціонує?

• як співвідносяться стратегічні цілі діяльності банку і розви­ток перспективних напрямів його діяльності, показники росту її масштабів та ефективності?

• у чому полягають основні принципи політики банку щодо стилю керівництва, організації діяльності, управління кадрами, фінансами, а також маркетингу і впровадження нових технологій?

• які ціннісні орієнтири щодо етики, принципів і норм пове­дінки банківських працівників?

Іншими словами, стратегічне бачення банку покликане сприя­ти формуванню загальної ідеології його діяльності шляхом кон­кретизації найважливіших задач і реально досяжних цілей для всіх організаційних одиниць. Воно повинне служити джерелом натхнення для виконання повсякденних обов´язків, бути моти­вуючою і ведучою силою, що гармоніює з корпоративною культу­рою, нормами етики і цінностями банку.

Відповідно до особливостей, властивих стратегічному баченню і банківській корпоративній культурі, формулюється більш ко­ротка характеристика стратегічної орієнтації, так названа місія банку, що являє собою чітко виражену причину його існування.

Етап 3. Формулювання місії і визначення стратегічних цілей банку

Основною метою місії банку є визначення поточних і перспек­тивних напрямків діяльності, в яких знаходять відображення: обсяг поточних і нових операцій; розмір ринку і географічне охоплення. При цьому визначається, у яких галузях банк уже має пе­ревагу над конкурентами і де необхідно прикласти зусилля, щоб досягти стійкої конкурентної переваги. Головна ідея, чітко вира­жена в заяві про місію, стосується визначення пріоритетів стра­тегічного плану банку. При цьому виявляються головні можли­вості стабільного росту (на основі результатів зовнішнього аналі­зу) і ті можливості, які необхідно реалізувати з метою підвищен­ня ефективності банківської діяльності і досягнення конкурент­ної переваги. Таким чином, місія банку містить систему основ­них принципів і пріоритетів, що будуть визначати подальшу стра­тегічну діяльність на всіх рівнях банку.

Варто зауважити, що при виробленні місії сучасного комер­ційного банку найбільшу увагу необхідно звертати насамперед на визначення кола майбутніх клієнтів та ідентифікацію їхніх по­треб. Отже, місія банку мусить передбачати забезпечення не тільки його комерційних інтересів, а й інтересів тих, від кого безпосеред­ньо залежить стабільність його розвитку. Цю точку зору відобра­жає концепція соціальноетичного маркетингу, що стала перева­жаючою в ідеології провідних закордонних і транснаціональних компаній.

Так, основними моментами місії вітчизняного універсального банку можуть стати такі напрями. Банк:

• сприяє становленню і розвитку підприємств усіх типів влас­ності;

• сприяє підприємницькій діяльності громадян;

• гарантує своїм клієнтам кваліфікований банківський сервіс на рівні міжнародних стандартів;

• надає всі можливості для співробітництва з діловими парт­нерами в різних країнах світу;

• сприяє розвитку домашніх господарств і збереженню заоща­джень населення;

• діє в суворій відповідності з законодавством України.

На підставі і відповідно до місії створюється ряд стратегічних цілей на плановий період, виконання яких у майбутньому макси­мально наблизить реальне положення банку до заявленого в місії. Спираючись на місію, розробляються принципові документи: ме­морандуми про кредитну й інвестиційну політику банку з питань ціноутворення на банківські продукти і послуги, положення про управління персоналом та ін.

Виходячи з цих міркувань стратегічні цілі повинні конкре­тизувати декларовану місію банку і задовольняти такі вимоги:

• конкретність І вимірність;

• орієнтованість у часі;

• досяжність, несуперечність і взаємодоповнюваність.

Перша умова припускає вибір конкретних характеристик, які могли б служити орієнтиром для оцінювання досягнення постав­лених цілей. Вони визначаються по-різному: за балансовими статтями (наприклад, обсяг залишків на розрахункових рахунках клієнтів), за розрахунковими показниками (наприклад, рента­бельність працюючих активів або віддача на капітал) чи якісно (наприклад, завоювання положення лідера на регіональному ринку або розширення якості й асортименту банківських послуг).

Друга — визначення часу, коли має бути досягнуто результат. При виборі горизонту планування розрізняють довгострокові цілі, виконання яких планується лише через п´ять чи більше років; середньострокові — регламентуюча діяльність організації на тер­мін від одного до п´яти років; короткострокові — підлягають реа­лізації в межах року.

Досяжність цілей повинна ретельно розраховуватися й обґрун­товуватися у процесі фінансового планування і бюджетування. Вибір стратегії, що не відповідає внутрішньому потенціалу органі­зації або не може бути досягнута через об´єктивні фактори, може призвести до втрати капіталу і банкрутства організації. Прикла­дом цього є негативний досвід банків, що прагнуть територіаль­ної експансії і занадто швидкими темпами розвивають мережу філій та відділень за відсутності капітальної бази і налагодженої системи управління й контролю.

Несуперечність цілей — обов´язкова, але недостатня умова, яка повинна поєднуватися з їхнім взаємозв´язком і взаємодоповнюваністю. Якщо банківська організація ставить перед собою занадто багато різнонаправлених (нехай і несуперечливих) цілей, вона ризикує зазнати невдачу в їх реалізації. Таким чином, деталізовану місію комерційного банку можна подати приблизно в такому вигляді (див. табл. 8):

Таблиця 8. Формулювання стратегічних цілей комерційного банку

Стратегічний напрям

Фактичне положення

Плановані цілі

Набір операцій, продуктів і послуг

Ринки, на яких оперує банк

Географічне охоплення

Метод ведення конкурентної боротьби

Інше

Надалі, у процесі виникнення нових завдань, місія і набір страте­гічних цілей можуть коригуватися, і до них можуть бути внесені зміни і доповнення.

Однак генерацією місії та основних цілей процес стратегічно­го планування в комерційному банку не закінчується: залежно від внутрішніх особливостей конкретного банку й умов його зов­нішнього середовища існують різні варіанти досягнення страте­гічних цілей, кожний з який укладається в рамки того чи іншого стратегічного підходу.

Етап 4. Визначення стратегічного підходу та оцінка альтернативних стратегій

Кожен конкретний банк повинен застосовувати індивідуальний стратегічний підхід. Так, забезпечення стабільного росту — безпе­речно головна мета банку, але вона не може бути єдиною основою при виборі стратегії. При прийнятті тієї чи іншої стратегії потрібно враховувати також унікальні особливості конкретного банку, ви­явлені в процесі стратегічного аналізу.

Виділяють три напрями вибору можливих стратегічних підхо­дів (див. рис. 11):

• вибір основної стратегії банку, використовуючи яку він буде конкурентоспроможним або забезпечить собі стійку конкурент­ну перевагу;

• вибір напряму розвитку банку;

• вибір методу, за допомогою якого банк досягне успіху.

Рис. 12. Схема стратегічного позиціонування банку

Виходячи з цього, вибір серед альтернативних стратегічних підходів до визначення конкурентної переваги припускає ін­тегральну кореляційну оцінку основних параметрів майбутньої діяльності, а саме — особливостей ринкового середовища, в якому банк має намір працювати; клієнтів, яких він буде обслуговува­ти; продуктів/послуг, які буде пропонувати. Іншими словами, окремий банк може розробити власний основний стратегічний підхід, здійснюючи позиціонування в системі координат, зображе­не на рис. 12.

Аналізуючи вищенаведену схему, можна зробити висновок, що процес позиціонування комерційного банку на ринку передбачає у першу чергу визначення його географічних розмірів, у яких банк може конкурувати. Цей вибір в основному пов´язаний з ресурса­ми і попередньою діяльністю банку. З цього погляду регіональ­ний банк може стати міжрегіональним а згодом — працюючим у національному масштабі, проте менш реально виглядає перспек­тива набуття статусу міжнародної банківської інституції.

Визначивши таким чином цільовий ринок, можна виявити конкурентів, а також характеристики пропозиції. Отже, окремий банк може перевірити власні конкурентні переваги чи недоліки і встановити, які сегменти і з якими продуктами обслуговувати.

Далі банку необхідно визначити альтернативні напрями своєї діяльності, завдяки яким стане можливою реалізація тієї чи іншої базової стратегії. Альтернативами в даному аспекті для банку є такі підходи.

«Нейтралітет»: означає ту ситуацію, в якій банк продовжує наслідувати поточні стратегії, незважаючи на зміни зовнішніх умов.

«Відступ»: вибір, при якому часткове чи повне припинення діяль­ності в конкретній галузі буде найбільш розумним.

«Консолідація операцій»: мається на увазі зміна методів діяль­ності банку, хоча набір цільових продуктів і ринків може зали­шатися незмінним. Приклад — збереження частки банку на швид­ко зростаючому ринку.

«Більш повне охоплення ринку»: завжди існують стратегічні можливості для розширення присутності банку на ринку. Підви­щення якості послуг або розширення асортименту продуктів і послуг, впровадження фінансових інновацій, посилення маркетин­гу — усе це могло б слугувати засобом більш повного охоплення ринку. Банкам, що відстають від природного росту ринку, необ­хідно доганяти лідерів у більш пізньому періоді його розвитку, коли конкуренція стає більш інтенсивною, а можливості скорочу­ються. У такому випадку ті, що відстають, втрачають перевагу пер­шого кроку, хоча й одержують певні переваги, тому що можуть вчитися на досвіді інших банків.

«Розробка і впровадження нових продуктів»: часто банки відчу­вають, що консолідація їх продуктів/ринків не приносить очіку­ваних результатів і шукають альтернативи. У разі розробки но­вих продуктів і послуг банк, продовжуючи зміцнювати свої по­зиції на традиційних ринках, паралельно збільшує кількість но­вих продуктів.

«Проникнення на нові ринки»: як і в попередньому випадку банк підтримує існуючі продукти, одночасно завойовуючи нові сфери ринку. Це означає пошук нових сегментів, використання нових методів у просуванні продуктів та послуг або завоювання нових регіональних ринків.

«Диверсифікація діяльності» (розширення діапазону діяль­ності): в основі диверсифікації лежать стратегії, за яких банк намагається відійти від концентрації на декількох продуктах, послугах чи ринках.

Для кожного стратегічного напряму також необхідно вибрати методи, за допомогою яких повинен здійснюватися його подаль­ший розвиток. Ці методи поділяються на три види:

• використання власних ресурсів;

• придбання філій, злиття і поглинання;

• створення стратегічних альянсів, фінансово-промислових груп і конгломератів.

Подібно до більшості стратегічних рішень вибір між цими ме­тодами включає вибір на основі таких критеріїв, як витрати, термі­ни й ризик. Процес вибору між даними альтернативами оцінюєть­ся в кожному конкретному випадку по-різному. Певний вибір без­посередньо залежить від умов, у яких працює банк і позиції ке­рівництва та власників банку.

Етап 5. Аналіз стратегічного вибору банку

Цей етап є одним з найбільш важливих кроків процесу стра­тегічного менеджменту, і для оцінювання стратегічних альтерна­тив необхідно застосовувати строгу методологію.

Абсолютно очевидно, що банк не може скористатися всіма альтернативами. Для того щоб зробити найбільш правильний вибір, банк повинен визначитися з таким:

1. Які з можливостей вибору найбільше відповідають страте­гічному баченню і місії банку?

Виходячи з SWOT-аналізу, які альтернативи:

• сприяють максимізації сильних сторін і мінімізації слабких;

• дозволяють банку використати максимум з наявних у нього можливостей і захистити себе від небезпек;

• базуються на галузі спеціалізації банку і дозволяють до­сягти стабільної конкурентної переваги.

2. Чи існують такі економічно привабливі альтернативи (на­приклад закриття філій), які не можна реалізувати з політичних чи соціальних міркувань?

3. Які з альтернатив найбільш імовірно забезпечать найвищий дохід з урахуванням ризику на власний капітал і дозволять максимізувати прибуток акціонерів?

Від відповіді на перелічені вище запитання залежить те, на­скільки банк виявиться здатний визначити ті можливості вибо­ру, що є пріоритетними в стратегічному плані. Крім того, керів­ництво банку мусить скористатися, за можливості, додатковими критеріями, що характеризують привабливість тієї чи іншої аль­тернативи. Наприклад, якщо в банку недостатньо капіталу, але він вирішить розвивати послуги корпоративним клієнтам, у ньо­го зростуть фінансові витрати щодо збільшення капіталу. Разом з цим йому потрібно буде наймати або перепідготовляти кадри для обслуговування корпоративних клієнтів, що призведе до до­даткових витрат на оплату праці й підготовку кадрів.

Інший ключовий момент — це фактор часу. Припустимо, що банк із невеликим досвідом в обслуговуванні населення, але з розвинутою мережею філій вирішить розвивати подібну галузь. Це вимагатиме великих інвестицій у технології, які можуть не забезпечити позитивний прибуток на них протягом ряду років.

Один зі способів урахувати дані моменти в процесі стратегіч­ного планування — розробити фінансові прогнози того, як та чи інша альтернатива впливає на показники діяльності банку. Про­гнози особливо важливі, коли банк вибирає серед декількох аль­тернатив і повинен визначити чисту приведену вартість відпо­відно до кожної з них. На підставі даних таких прогнозів будуєть­ся бізнес-план діяльності банку в плановому періоді, що у свою чергу слугує базою для розробки оперативного фінансового плану і бюджету банку.

Таблиця 9. Приклад ресурсного аналізу для окремого сегмента цільо­вого ринку комерційного банку — ринку роздрібних клієнтів

Категорія

Ключові фактори успіху

Банківська позиція на сьогоднішній день

Розрив

Кадрове за­безпечення

Гнучка і дешева ро­боча сила. Низькооплачуваний, але доб­ре підготовлений пер­сонал

Несприйнятлива до змін і дорога робоча сила. Потрібна додаткова під­готовка

Банк має потре­бу в більш деше­вій робочій силі і перепідготовці кадрів.

Системи і техноло­гії

Значні інвестиції в технології: банкома-ти, системи Інтернет і телефон-банкінгу, бази даних кредито­рів та ін.

Застарілі технології: не­достатній розвиток і не­стабільна робота мережі банкоматів, відсутність нових методів дистан­ційного обслуговування клієнтів та ін.

Банку потрібні значні інвести­ції в сучасні те­хнології.

Асорти­мент про­дуктів

Різноманітний асор­тимент банківських продуктів: активних, пасивних і активно-пасивних клієнт­ських операцій.

Обмежений асортимент активних операцій: іпо­течного і споживчого кредитування, трастових і агентських послуг. До­статній асортимент па­сивних операцій — залу­чення депозитних вкла­дів, ведення поточних рахунків.

Банку варто тро­хи розширити свій асортимент­ний ряд у дано­му секторі рин­ку, що вимагає додаткових ма­теріальних і тру­дових ресурсів.

Іншим методом, дуже корисним у даному аналізі, є ресурсна сегментація цільових ринків. Припустимо, що банк хоче посили­ти свої позиції в обслуговуванні населення. Насамперед необхід­но підрахувати кількісні витрати на реалізацію даних заходів, виходячи з основних факторів успіху на цьому ринку. Потім банк повинен визначити, який розрив між його сьогоднішнім положен­ням і тим, якого необхідно досягти. Цей розрив буде являти со­бою різницю між нинішнім і бажаним станом, а його подолання потребує фінансових витрат. У таблиці 9 показано, як може бути реалізований подібний аналіз у банку для поліпшення якості об­слуговування населення.

На основі вищенаведеного аналізу банк може оцінити витра­ти, пов´язані з розвитком надання послуг населенню, і використо­вувати дану інформацію в процесі стратегічного вибору серед ряду альтернатив.

Після того, як керівництвом банку буде проаналізовано різні альтернативні стратегічні підходи до бачення подальшої діяльно­сті і обрано найоптимальніший з них, можна приступати до наступ­ного етапу здійснення стратегічного менеджменту: визначення конкретних стратегічних завдань на майбутній період і побудови стратегічного плану.

Етап 6. Побудова та затвердження стратегічного плану розвитку комерційного банку в плановому періоді

Після розробки стратегій банку в різних галузях його діяль­ності необхідно поставити конкретні завдання з їх реалізації перед конкретними виконавцями, тобто необхідно скласти план пого­джених дій усіх підрозділів банку. Саме цей план дій має переве­сти обрані й обґрунтовані в процесі планування цілі і стратегії в практичне русло. Він повинен сформулювати конкретні і значимі завдання для кожного підрозділу і функціональної служби бан­ку, а також довести їх до рівня конкретних заходів.

Відмінність стратегічного плану від стратегічних підходів, місії чи стратегічного бачення банку полягає в тому, що він є вже не абстрактною річчю, а сильною діловою концепцією, що припускає набір конкретних дій, покликаних втілити дану концепцію в жит­тя, привести до створення реальної конкурентної переваги, здат­ної зберігатися тривалий час.

Стратегічний план дій має бути розроблений для кожного визна­ченого при формулюванні стратегій сегмента ринку і відповідних йому продуктів.

У цьому документі мають бути відбиті такі основні моменти:

• завдання, розписані за підрозділами і відповідальними вико­навцями;

• терміни виконання завдань;

• підсумкові та інші якісні контрольні показники: документи, інструктивні й методичні матеріали;

• кількісні контрольні показники;

• етапи контролю і значення контрольних показників на ці моменти.

Для кожного стратегічного завдання вказується: , • назва;

• ціль;

• задачі;

• послідовність заходів, необхідних для реалізації поставлених цілей;

• посадова особа, відповідальна за захід;

• список дій, необхідних для реалізації даної стратегічної за-дачі.

Для кожної такої дії визначаються: • відповідальна посадова особа;

• термін виконання.

Оперативні завдання повинні переоцінюватися з погляду їх реальності й актуальності не менше одного разу в квартал і, за необхідності, переглядатися. При їх розробці бажано визначити ряд контрольних точок і відповідних їм показників. Дані пара­метри можуть бути зібрані в панель контрольних показників як на рівні банку в цілому, так і на рівні його окремих підрозділів, відображаючи динаміку виконання стратегічного плану і висту­паючи основою для його подальшого коригування.

Етап 7. Стратегічний контроль і коригування стратегічних планів

Контроль виконання стратегічного плану є постійним елемен­том стратегічного управління і необхідною умовою самого існуван­ня системи стратегічного планування. Контроль виконання стра­тегічного плану здійснюється топ-менеджером банку, групою стра­тегічного планування, координатором стратегічного планування, адміністративним управлінням і співробітниками, відповідальни­ми за виконання заходів. Контроль виконання стратегічного плану здійснюється, як правило, у двох напрямах: за термінами і за суттю.

Контроль за термінами означає щоденне зіставлення з контроль­ними термінами звітів відповідальних посадових осіб про виконан­ня заходів і дій стратегічного плану.

Контроль виконання стратегічного плану за суттю означає аналіз виконаних заходів з погляду досягнення заданих пара­метрів стратегічної задачі. У результаті керівництво банку одер­жує відповіді на такі запитання:

• чи отримано конкретні передбачені планом результати?

• чи містять отримані результати недоліки, здатні сповільни­ти реалізацію наступних стратегічних задач?

• які наступні заходи не зможуть бути виконані у встановле­ний термін через вказані недоліки?

Вживання оперативних заходів і коригування стратегічного плану є необхідною умовою ефективності системи стратегічного планування. Цей елемент і означає, власне, стратегічне управлін­ня. Він включає:

• аналіз причин відхилень виконання стратегічного плану;

• вживання оперативних заходів з метою виконання наступ­них стратегічних завдань і дій у встановлений термін;

• коригування стратегічного плану відповідно до нових обста­вин, якщо виконання наступних задач і дій є неможливим чи недоцільним.

Результати аналізу оформляються спеціальним звітом, що повинен містити крім зазначення відхилень основні причини їх появи; наприклад:

• несумлінні чи некомпетентні дії;

• брак повноважень окремих посадових осіб;

• недолік ресурсів (фінансових, трудових, адміністративних, технічних, часу) у структурних підрозділів;

• нові зовнішні фактори;

• непереборні обставини, тощо.

Подальше коригування стратегічного плану може полягати у:

1) перенесенні термінів окремих дій чи заходів;

2) додаванні нових дій, завдань або навпаки, виключенні ви­знаних недоцільними дій чи заходів;

3) зміні формулювання стратегічних цілей і задач;

4) розробці нової стратегії або визнання затвердженої стратегії недоцільною.

Фактично, виявлені в процесі стратегічного контролю й аналі­зу істотні розходження між позначеною стратегією, місією або навіть стратегічним баченням і реальним станом справ, означа­ють початок нового циклу стратегічного планування.

І тут настає, як правило, переломний момент в організації стра­тегічного менеджменту: якщо керівництво банку зуміє створити гнучку і прозору методологію, яка дозволить оперативно повер­татися до вихідних позицій розробки різних складових стратегії, перегляд стратегічних параметрів діяльності цього банку пройде найбільш ефективно й безболісно. Якщо ж така методика буде відсутня, банк має всі шанси просто не встигнути вчасно скоригувати свою стратегію відповідно до нових внутрішніх або зовнішніх умов.

Така ситуація особливо характерна для стратегічного мене­джменту у вітчизняних компаніях і банках: почавши впроваджу­вати стратегічне управління, керівництво не доводить цей процес до логічного завершення, обмежившись тільки загальними фор­мулюваннями стратегії і не забезпечивши зворотного зв´язку між її компонентами, і намагається відразу оцінити результати. На­писавши і затвердивши один стратегічний план і раптово зіткнув­шись з непередбаченими обставинами, такі компанії відчувають безглуздість складеного з такими зусиллями стратегічного пла­ну, що призводить до негативної оцінки стратегічного менедж­менту як такого.

Така характерна риса є не єдиною особливістю впровадження стратегічного управління у вітчизняній банківській системі, які варто розглянути докладніше.

Незважаючи на наявність фундаментальної теоретичної бази і доступу до вивчення багатого досвіду західних банків (які, до речі, вчилися стратегічному менеджменту у промисловців), інстру­менти стратегічного управління в практичній діяльності більшості вітчизняних комерційних банків або не використовуються вза­галі, або у кращому випадку використовуються з неповною відда­чею. Викликаний такий стан речей як об´єктивними, так і су­б´єктивними причинами.

До об´єктивних у першу чергу можна віднести відносну мо­лодість банківської системи України і відсутність власного дос­віду стратегічного управління в окремих комерційних банків. Так, деякі з вітчизняних фінансово-кредитних установ брали на озбро­єння стратегічні надбання закордонних банків, однак згодом відмовлялися від їхнього використання внаслідок труднощів, з якими довелося зіткнутися при безпосередньому впровадженні таких технологій з одного боку, і незадовільних результатів тако­го впровадження — з іншого. Таким фактам є цілком логічні пояснення. Справа в тому, що система управління взагалі і стра­тегічного зокрема не підлягає сліпому копіюванню, яке спостері­галося в більшості з указаних випадків. У будь-якої організації є свої індивідуальні особливості, пов´язані з організаційною струк­турою, цінностями, внутрішньою культурою, кадровим складом та ін. Зрозуміло, що усе це вимагає відповідної адаптації системи стратегічного менеджменту.

Суб´єктивними причинами недостатньої уваги до стратегічно­го керування послужили відсутність розуміння його важливості й елементарна психологічна неготовність більшості банківських топ-менеджерів до переосмислення звичайних методів управлін­ня. Оскільки цими методами за останній час були досягнуті значні фінансові результати, похитнути віру в їхню подальшу неефек­тивність досить складно. Раніше за умов командно-адміністра­тивної системи банківські установи практично не приділяли уваги будь-яким довгостроковим, а тим більше стратегічним планам свого розвитку, оскільки плануванням займалася держава і до­водила ці плани до суб´єктів господарювання. З іншого боку, банки взагалі не відчували необхідності стратегічного управління, ос­новним завданням якого є завоювання конкурентної переваги в довгостроковій перспективі, оскільки в умовах монопольного поділу сфер діяльності й адміністративного закріплення джерел грошових ресурсів за великими галузевими банками про конку­ренцію не могло бути мови.

Втім, і перехід до ринкової економіки також не підсилив роль стратегічних підходів в управлінні комерційними банками, при­чому, як колишніми державними (багато з яких зберегли доступ до державних грошей), так і новоствореними, котрі завдяки спри­ятливій державній політиці могли привласнювати частину інфля­ційного і спекулятивного доходу, не надто ускладнюючи собі життя проблемами завоювання конкурентної переваги, обумовленої не доступом до певних пільг і високими бар´єрами для входження до галузі, а реальною прибутковістю і довгостроковою ефективністю банківської діяльності. Крім того, слабкість кредитного портфеля, брак кваліфікованого персоналу, мінлива економічна ситуація, брак інформації і втручання держави у фінансовий сектор — також заважали появі можливості створювати ефективні стратегії і складати які-небудь довгострокові плани.

Однак на даний момент вітчизняний ринок банківських послуг досяг у своєму розвитку того моменту, коли минулий етап природ­ного відбору і концентрації капіталів комерційним банкам, що вже пройшли етап природного відбору і концентрації капіталів, стає на ньому занадто тісно. Така ситуація рано чи пізно призведе до того, що вироблення правильної стратегії стане основним фактором виживання банку в наростаючій конкурентній боротьбі. Тому своє­часне і недвозначне усвідомлення необхідності стратегічного менеджменту дозволяє зробити процес впровадження цієї системи найбільш безболісним і здійснити це з мінімальними витратами коштів і часу.

На жаль, найбільш розповсюдженим у світовій практиці є інший варіант, коли введення системи стратегічного управління відбувається після дії ряду факторів, що свідчать про те, що затримка її введення може обернутися для банку непередбаченими наслідками.
Серед факторів прийнято виділяти такі:

1) незадовільний фінансовий стан;

2) зростаючий тиск конкурентів;

3) несподівані й незаплановані серйозні втрати;

4) стратегічний шок.

Ці фактори розташовані в порядку збільшення негативного впливу на банківську організацію, а отже, і зростання необхідності невідкладного введення системи планування. Розглянемо їх тро­хи докладніше.

Незадовільний фінансовий стан. Погіршення фінансового ста­ну банку неминуче призводить до зростання невдоволення акціо­нерів і посилення тиску на його керівництво з боку найбільших власників акцій. Усе це веде до необхідності координації дій з ура­хуванням виявлених тенденцій, проведення всіх заходів, що перед­бачаються системою стратегічного менеджменту. Однак неправиль­ною є думка, що введення стратегічного управління саме по собі вирішить усі проблеми, і фінансовий стан відразу ж поправиться. Але завжди важливий перший крок. Так, у середині 70-х років значні фінансові труднощі змусили вище керівництво Chase Man­hattan Corp. ввести стратегічне планування, що в результаті при­звело до того, що ситуація значно покращилася, і вже до 1989 р. цей банк займав 4 місце в США та 46 позицію у світовій класи­фікації за розміром капіталу.

Зростаючий тиск конкурентів. Поступова втрата конкуренто­спроможності — це серйозний привід, щоб задуматися над питан­нями подальшої поведінки щодо своїх конкурентів. Система стра­тегічного управління дозволяє не тільки з максимальною точні­стю вгадати стратегії конкурентів, але й виробити відповідні за­ходи щодо впливу на них і завчасно підготуватися до можливих їх маневрів. Часто послаблення конкурентних позицій банку по­в´язане не з відсутністю системи стратегічного менеджменту вза­галі, а з поганою її якістю, що нерідко призводить до перестано­вок в управлінському апараті і вживання заходів щодо поліпшен­ня процесу управління.

Несподівані і незаплановані серйозні втрати. Несподівані серйозні втрати в основному є наслідком відсутності або неналеж­ної організації систем планування, контролю і відповідальності. Усе це вимагає відповідної реорганізації з метою недопущення подібних подій надалі. Добре налагоджена система планування, заснована на професійному аналізі клієнтів, партнерів, конкурентів та інших суб´єктів ринку, здатних прямо чи опосередковано впли­нути на діяльність банку, дозволяє гарантувати стабільний розви­ток організації і відсутність можливих потрясінь.

Згаданий вище Chase Manhattan Corp., що почав застосовувати окремі елементи стратегічного менеджменту в середині 70-х років, тим не менше зумів уникнути великих збитків у 1982 р. у зв´яз­ку з банкрутством американської компанії з торгівлі цінними паперами Drysdale Government Securities. Це зайвий раз ілюструє той факт, що важливе не просто стратегічне керування як процес, а якісне його проведення. В аналогічній ситуації опинився й інший американський банк Continental Illinois, що зазнав серйозних збитків після банкрутства у зв´язку з нафтовими кризами (1982 p.) Penn Square Bank — невеликого банку з Оклахоми.

Стратегічний шок. Під стратегічним шоком прийнято розумі­ти різного роду непередбачені події, до яких у силу об´єктивних і суб´єктивних причин не було готове вище керівництво банку. В результаті наслідки можуть бути досить сумними. Звичайно подібні події пов´язують з повною чи частковою втратою фінансової само­стійності, що виражається у встановленні контролю над діяльні­стю банку, несподіваному його поглинанні великими корпорація­ми або банками. Усе це свідчить про серйозні прорахунки й недо­ліки системи стратегічного менеджменту або ж про її відсутність. Якщо банку вдається пережити стратегічний шок, зберігши при цьому цілковиту або часткову самостійність, йому варто серйозно взятися за переоцінку свого ставлення до вироблення стратегії.

Крім перелічених вище факторів, на нагальну потребу вдоско­налення стратегічного управління в сучасному комерційному бан­ку вказує подальша лібералізація, розвиток і поглиблення окре­мих сегментів ринку банківських послуг, що тягне за собою не­минуче посилення конкуренції між банками за стратегічну при­сутність на цих сегментах. У даному аспекті ключовим питанням стратегії банку може стати ступінь його спеціалізації, яку він по­винен розвивати і підтримувати й надалі.

І на даному етапі розвитку вітчизняного фінансового ринку го­ловною перешкодою на шляху подальшого впровадження страте­гічного менеджменту до загального контуру управління комер­ційним банком є не відсутність ресурсів або нестабільність зов­нішнього середовища, а нерозуміння або небажання зрозуміти життєво важливе значення таких методологій з боку багатьох банків­ських керівників, а головне — переважного числа рядових спів­робітників.

Однак наразі у сфері стратегічного управління наступив на­справді переломний момент: досить стійка тенденція стабілізації економічного життя в країні, а відповідно, і фінансових ринків викликає все більшу активізацію конкурентної боротьби між ко­мерційними банками України. Крім того, довгострокова стабі­лізація рано чи пізно приведе на вітчизняний ринок і великі закордо